TCL王牌电子(深圳)有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责的。1996年，TCL具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前TCL已经建立了一整套供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。

TCL供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准以及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，TCL目前的供应商考评小组有10位工作人员。TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，TCL都制定了相应的管理办法。TCL主要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在供应商。TCL每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于TCL是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。

对于新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下。

在TCL公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO 9000 的认证和生产安全的认证，还要求提供样品、最低的报价等。在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供给都在变化，TCL在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。目前，TCL的供应商基本上能够做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表

通过TCL的案例，我们不难发现，在整个供应链管理中心，供应商的管理是核心。

02 供应链管理环境下的供应商管理

供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的网链结构模式。在供应链管理的集成化链条中,供应商管理处在极为重要的位置,特别是以制造企业为核心的供应链环境下,供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。因此,供应商管理也就自然成为供应链管理的核心工作之一。

为有效跟踪供应商绩效表现,降低供应链风险 ，实现了核心企业对供应商的集成化、连续性、可持续的管理,最终有效、准确地支持管理决策，因此构建了基于全生命周期理论的供应商管理框架模型 ,以供应商评价体系、供应商群集与供应商梯队关联规则及供应商管理规则为核心，具有模块化、标准化、可扩展性且具有高度可复制性和可靠性的解决方案，一般建立在企业战略的基础之上，以选择合适的供应商、优化供应链、保持供应链的连续性和稳定性、降低采购总成本和供应链风险为目标，不仅仅关注采购成本降低，而且全面地满足企业的供应商管理和供应链管理需求。

03 什么是供应商生命周期管理

供应商生命周期管理就是从供应商的开发、供应商的认证引入、供应商的绩效评估和风险管理到供应商废止的全部过程。实施供应商生命周期管理，可以建立标准化的供应商管理体系，通过标准化的流程和管理方法，可以对供应商进行有效地分层分类，使企业能够将有限的资源集中在关键核心供应商身上。

04 供应商管理的意义和目标

供应商管理的具体目标可以设定为以下五点：第一：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务，尽可能提升企业的核心竞争力。第二：以合适的成本获得产品或服务。第三：确保供应商提供最优的服务和及时的送货。第四：根据所采购的产品特点和不同的供应商发展并维持良好的供应商关系。第五：开发潜在的供应商。

05 供应商生命周期管理的四个阶段

阶段一：供应商开发认证和引入  
1. 根据企业的标准寻找和筛选合适的供应商资源；2. 根据行业和企业标准对新供应商进行评估和测试；3. 引入合格的供应商并建立完整的供应商档案。

阶段二：供应商和物料的分类管理   1. 对现有和潜在供应商进行分类，一般分为首选供应商、备选供应商、潜在供应商和即将（已）废止供应商；2. 对供应商实施统一、客观、公正的分类标准，根据采购金额、物料重要程度、物料风险程度等将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和普通供应商。

阶段三：供应商的绩效管理和改进  

1. 通过供应商的关键绩效指标（KPI）发现并应对供应链薄弱环节，以及奖励供应链中绩效优秀的供应商；2. 通过供应商关键业绩指标，打造一套评估供应商能力的机制，对供应商进行关键词锚定，为未来的采购决策提供依据；3. 实施持续改进计划，对供应商进行有效的管理，以实现成本节约、质量提高、增加灵活性、提高交付及时率等。

阶段四：供应商的风险管理和供应商废止  

1. 通过对关键指标的监控，对供应商风险进行预警式管理，让企业能够及时了解潜在的供应中断风险、质量问题、价格波动等；2. 通过对潜在问题进行风险评级和预警来避免供应中断；
3. 通过制定有效的纠正措施和备选行动计划，来降低破坏性事件造成的影响；4. 对风险发生概率高、可能性大和整体风险指数高的供应商实施风险应急措施和退出机制；5. 对废止供应商，及时启用备选供应商或引入新供应商以满足企业最低要求。

06如何有效进行供应商管理

对供应商进行科学、合理、有效的绩效管理是整个供应商关系管理的重要环节，是建立战略合作联盟的基础，是对一个阶段内双方合作成效的评估以及采购管理工作问题的反馈，又是下一次供应商关系调整的基础。供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset 例如库存周转率、现金流）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

 一.  制定供应商管理体系  

建立供应商准入、认证管理体制，通过准入、认证形成的各种类型供应商库，对采购业务进行控制，并对供应商绩效进行全面管理。不同物资类型不同发展阶段的供应商，评价指标和也不尽相同，要制定一套全面的供应商综合评价体系，客观具体的评价，综合考虑供应商的发展阶段、业绩、管理状况、成本控制、技术水平，财务状况等方面。评价体系稳定有效运行，制度公开透明科学合理，不同行业不同环境下的评价会有所差异，应灵活运作。  

二.  制定供应商管理的流程  

确定评估标准，标杆对象以及评估的内容、确定评估流程，可以从质量、技术、交货、服务、成本，财务等这几个关键方面进行评估。对供应商进行多维度综合性绩效评估的要素和权重要根据行业和企业的实际情况以及不同物质的供应商类型而有所区别。

三.  供应商绩效考核评估及管理  

供应商业绩评价遵循“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。质量是基本要素，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。成本与价格是其次，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

对供应商绩效评估要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，也可提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，实行打分制或等级制，有助于绩效管理工作的不断改进。

在供应链管理模式中尤其是供应商管理的过程中，常常出现供应商供货的时间、数量、以及质量等出现不稳定的状态影响企业的日常经营和对下游的供货，因此提升供应商的合作积极性，建立合理有效的供应商激励策略也是一个有效的途径，比如价格激励，订单激励，商誉激励，信任激励，淘汰激励，信息激励等。

06 供应商生命周期管理的价值

首先我们需要了解企业在供应商管控中遇到的困难，主要有以下几个方面：

1. 供应商管控困难  

•    供应商引入与评估体系待提升

•    供应商信息管理体系不够完善

•    供应商绩效考核不规范

 2. 沟通与协同低效  

•   单向沟通，缺乏协同

•   采购企业与供应商沟通效率低

•   信息传递不够及时

 3. 企业成本上升  

•   库存成本占用资金大

•   人工成本大量消耗

•   采购成本居高不下

供应商管理是采购和供应管理中非常重要的一项工作。通过对供应商的管理，不仅可以提高供应质量，节省采购费用，还可以为建立良好的供应链合作伙伴关系打下基础，而有效的供应商管理价值不仅体现在供应也提现在采购商两个方面。

供应商方面   1. 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；2. 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；3. 成功的客户有助于供应商的成功；4. 高质量的产品增强了供应商的竞争力。

采购商方面  1. 增加对采购业务的控制能力；2. 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；3. 减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。 供应商管理是一项长期而复杂的工作，不仅在采购供应的过程中要进行跟踪，还需要对供应商进行绩效管理，进行必要的动态管理。

施行供应商生命周期管理目标是推动供应商表现出色，达到甚至超过了在我们的合同中规定的要求。将实现我们的最终目标：实现竞争优势。总之，在供应商管理工作中既需要掌握一定的管理方法和知识，更要把握一定的管理技巧。  

END